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近日在飞机，高铁和其他的闲暇时间，一直在阅读TOC相关书籍和文章，其中高德拉特博士的“聚焦”对我的影响极深。
既然工厂是物料流动的系统，就是说，工厂所有的管理资源，应该聚焦于物料的流动：就是尽快地从供应商处购得物料，经过快速生产，交付到客户端。唯有将产成品交付到客户手中，才有意义。否则，一切的一切都是无价值的，无意义的。
从这个角度看，可以有以下假设：
，只有与将产成品交付到客户的管理动作，才是有价值，其余都是没有价值的。
第二，为了尽快、尽量好地把产成品交付客户，其余所有的管理动作必须迁就于此。
以上述两个假设来衡量工厂的管理动作，明显存在管理动作的“多”与“少”：
，衡量目标的“多”与“少”
工厂是个物料流动的系统，自然可以进行衡量。一般而言，工厂的衡量可以从两个方面衡量：
外部，客户服务水平：MTO准交率和交货周期、MTS缺货率和补货周期.
内部，典型的衡量标准是财务三张表。
但是，在日常的经营管理中，人们经常不是针对系统总体的、系统的衡量，而是针对系统内每个部门、甚至每个人进行衡量，甚至还会区分结果指标、过程指标等等，不仅各个部门间的指标互相冲突，更造成了具有极大破坏作用的局部效益大化的现象。
整体的、系统的衡量“少”了，而局部的衡量“多”了。
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