5S目视化管理5s设备目视化管理何谓5S管理针针见血

下面介绍丰田将5S深层化之基本工，如何落实到每个管理上介绍，本文只介绍书本没发现之项目，看丰田如何将5S管理活用深化：



　　5S【整理（Seire）、整顿（Seition）、清扫（ Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）】起源于日本，是指在生产现场中，对人、机、料、方法、环境等生产要素，进行有效的管理，并【累积经验】。这是日本企业独特的一种管理办法。现也可用在环境管理、安全管理、流程管理、行政管理…等。它是一个任何企业管理的基本工、基础工，但看到很多企业，将他误会为打扫环境的要求，让人看的好笑也可惜，白花顾问费，没多久现场又恢复原状。现很多6S、7S…等其实就是5S的延伸。现在大陆因很多次工业安全出现意外，因此加上安全(Safe)行成6S之说法。我将6S之正确做法说明如下：



　　<壹>.『整理』之做法介绍：把要和不要的进行区分，工作场所不要放置不要的东西。【集体动脑】找不需要之管理动作检讨【臭虫】及去除…等。(也包含7S内成本效率)　先问自己为何要整理？我为何要制造不要东西或管理方法？我怎么做可以不整理？　　要与不要之判定标准：不要制造不要、腾出空间、空间活用。找出改善点。



　　   * 一年以上未用过、三个月，仅用一至四次、一周内至少使用一次。

　　   * 随时(每天)均需使用、有无更快更有效方法？(分析目前之方式是没必要)

　　　　* 他人造成之不良品、他人造成之管理不理想处会造成时间延误地方找出来。

　　　　* 讨论为何会变成不要原因及作法？

　　　　* 管理上重复无效等浪费或老是出错地方研究讨论。

　　　　* 列出每个操作点之【要与不要】浪费地方及作法(有无操作问题？)。

　　　　* 重复管理登记之工时浪费(如每次交接之盘点数量有无更快之方法？)。



丰田公司将其发展为： 1.现场不要物料不堆现场→JIT(每天只領須要加工之物料，做完沒東西須要整理，現場沒不良品需要整理，現場沒返修品須要整體……等)

2.现场不要之走动→U形管理

3.现场不要之寻找→颜色、小广告牌，分区…等

4.现场不要之管理：拉动式管理、看 板、精益化…等。

5.须要记忆、重复计算、难做的事项、易犯错之事项…等，透过IE、QCC等集体动脑改善，将所有不要、不符成本效率的事项通通降低或的手法。



如花大量人力去整理→须成本，花大量去搬运→须成本，大量不良→浪费……等，八大浪费通通透过[整理]去思考问题。祖国这边把整理当成[排整齐]，花大量人力去整理(不管成本) 唉，是那个人教出如此思考模式。



<贰>. 『整顿』之做法介绍：物品的保管要 定点、定容、定量原则：(任何产品、物品不落地、管理项目细化到源头管理)。把需要的人、事、物加以定量、定 位、定项目，以节省寻找时间，减少后段处理时间。防止误用、误送、误判、误管，对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，有效标识。以源头管理让后段生产顺畅。



　　　步骤 :

　　　　1.彻底执行整理的工作及制订废弃物处理办法。(工作场所一目了然)

　　　　2.决定放置场所、有效工作方法。(整整齐齐的工作环境及作法)

　　　　3.决定放置方法，低成本之方式。(过多的积压物品及成本)

　　　　4.加以标示及地板划线定 位。 (找寻物品的时间 )。

　　　　5.摆放得很容易取用并容易归位。

　　　　6.生产线附近只能放真正需要的物品，放置方法→易取，放置不超出所规定的范围，标识方法→放置场所和物品原则上一对一标示，某些标示方法全公司要统一以防混淆。

　　　　7.由源头(起始生产者)，会影响下段生产项目，列出检查项目及澈底执行。

　　　　 定点：放在哪里合适？在那里管理有效？

　　　　 定容：用什么容器、颜色(什么颜色表示什么？)管理内容、作法是什么？

　　　　 定量：规定合适的数量？每天目标量多少？每人管理项目有那些？

　　　　※ 重点：

　　　　※ ● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态。

　　　　※ ● 要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确 ，我在这间工厂(车间)扮演什么角色？

　　　　※ ● 要想办法使物品能立即取出使用 ，思考如何管理是否有效？

　　　　※ ● 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道。

举例：敝人在上[江苏无锡]聚会曾展现[一体表]，就是如何简化[管理、记忆、成本计算、易犯错误、IE工时分析改善、再发防止、流程延误、多次填表浪费、每段工程应注意事项、领发料盘点、分批成本、标示单……等多用途之表]，整顿也要考虑劳工之遗忘性、习惯性、`文化层度=如何利用层度不高之劳工，让其闭着眼睛也不易犯错。



　　＜参＞. 『清扫』之做法介绍：责任化、制度化：

　　　　维持工作场所无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。维持生产都是顺畅模式。

　　　　【先问自己为何要清扫？为何会有乱源？要如何或减少乱源？】

　　　　 要点：

　　　　 1、清扫的对象：地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜、机器、工具、量具等并调查污染源，予以杜绝或隔离。针对生产、管理不顺原因调查及排除。

　　　　 2、将工作场所、当作加工工程的一部份(室内、外责任区)、生产、【管理责任】项目，加以清扫、加以划分每个人应负责任，并互相监督执行。

　　　　 3、自己使用的物品（设备、模具、工具等）自己清扫，并维持随时可用状态。

　　　　 4、建立清扫基准，作为规范，清扫也是为了改善。看起来漂亮，不要就误以为已做好清扫工作。要找出乱源并排除，思考怎样少打扫，还可以很干净，怎样闭着眼睛也可把产品及管理做好之方法。

　　　　※ 目的：

　　　　※ ● 明确责任区，去除死角区，脏污，保持职场内干净、明亮。

　　　　※ ● 去除导致大问题发生之基本点，稳定质量。

　　　　※ ● 培养发现问题的能力，减少工业伤害。

　　　　※ ● 清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的目的，尤其目前强调高质量、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成质量不良。生产要求节拍配合，因此任何管理、对象、工模具或是备用零件的状态，都要保持在佳使用状态才行，这就是清扫目的。



前几天有人在群里贴文，插车老是被[钉子]戳破，[钉子]就是[乱源]，因此敝人建议其在轮胎前后设一强力磁铁，产生之问题是员工清铁钉之频率及好否，因此设计一拉上磁铁，铁钉等铁类就自动掉下，再加上如果之残铁，员工可出售去当自己福利金，就会有员工每时每刻都会自动来，整体配套都要做→轮胎及维修之停工成本就降低了。



清扫主要在找乱源，怎么可不污染、怎么可不维修、怎么可不制造不良、怎么可[低成本]8大浪费、怎样可持续、怎么做可没有钉子→集体动脑找。

如果上面3S都持续动脑在做，不要只有主管一个人做，大家想结果会怎样？



　　　　＜肆＞.『清洁』之做法介绍：塑造清爽的工作场所，【使所有管理、质量…等顺畅】

　　　　将整理、整顿、清扫进行到底，并制度化；管理公开化，透明化。

　　　　要点：

　　　　1.工厂环境要整齐、清洁卫生，管理要有效正确，交接要清楚无误。

　　　　2.人员与物品，要一样清洁，命令指示要正确、客户交待清楚转知。

　　　　3.精神(观念)上的清洁、管理、质量…等无瑕，同样重要。

　　　　4.使环境不受污染 ，交给客户产品干净…等。

　　　　※ 目的：

　　　　※ ● 落实及维持上面3S的成果。

　　　　※ ● 制订目视管理的基准，交付命令及信息正确清楚。

　　　　※ ● 制订6S实施办法，定期检查。

　　　　※ ● 制订考评、奖惩制度，加强执行及稽核方法，终养成习惯。

　　　　※ ● 高阶主管经常带头巡查，带动全员重视6S活动。

还有些是空气粉尘造成买主观感，卖给消费者之产品之清洁度、安全性…等，都是要要求的。这里就牵涉到信息流、管理流程、延误无效工时…等，之问题回馈到前3S去找出问题。



＜伍＞.『素(教)养』之做法介绍：

　　　　养成能够正确地执行所决定事情的习惯。以培训、巡检、立即纠正、不断教导…等让员工养成习惯。

　　　　习惯是什么？

　　　　* 下一制程就是客户，合理满足需求。

　　　　* 质量是习惯出来的，经常做对的事，将对的事情经验累积成为习惯。

　　　　* 习惯是要求出来的，质量一贯性。

　　　　习惯的养成包括：

　　　　* 环境卫生、日常工作、每天班早会、主管走动式管理纠正…等。

　　　　* 公司制度和行政命令、相关作业标准(SOP)、检讨改善会议。

　　　　* 会议决议的执行度及相关执行效果追查。

　　　　目的：提升人的质量，使员工对任何工作都讲究认真。

　　　　※ ● 制订服装、上岗证、工作帽等识别标准(视需要)，一切执行依规定进行。

　　　　※ ● 制订公司有关规则、规定并给予培训追踪执行效果，不行再培训直到完美。

　　　　※ ● 制订礼仪守则、工厂规范、公司规定（须【集体动脑】）…等。

　　　　※ ● 教育训练（尤其新进人员也须强化6S教育及实践）

　　　　※ ● 推动各种精神提升活动（早会，例行打招呼、礼貌运动等）

　　　　※ ● 推动各种激励活动，遵守规章制度及6S管理的效用

　　　　※ ● 革除马虎之心，凡事认真，提高整体员工精益求精的意识。（认认真真地对待工作中的每一件小事 ）自觉性维护工作环境整洁，工作上明了清析，及安全、文明礼貌、提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。

　　　　※※※ 活用早会 ※※※



其实日本推出5S管理，是可利用于各行各业管理使用，全体员工经培训后，其利用其思考模式不断找出问题、分析问题、解决问题、再培训技术及相关知识、不断再要求、不断再教育…等，让全体企业内人员【集体动脑】，养成习惯，减少出错，有错就改善至不容易再犯错。就如学中国武术，须从基本功练起是一样道理。这也就如一个人身体，各部门一体行动一样，团队精神就容易表现出来、企业不断改善进步，这才是日本之5S精神，很可惜有些人把它当成打扫清洁工作，真是一知半解乱做一通(场)。日本在做5S有一句口号“不接受不良、不制造不良、不流出不良”是产品、管理、每个环节之任何项目要求…等一切，都要求做到此境界，不断分析改善才能达成，不是只有打扫！还有些企业把他当做壁报、标语、演讲、诗歌、朗诵…等比赛，原作者(日本中井川正胜教授)可能会从棺材内爬出…



难培训是起头(点火)，点火方式对了，一切就可辽原扩散。



再谈之5S发展到OEC细化管理，其工作(擦玻璃工作)来说，他分为擦拭及检查，如果玻璃擦不好，他们公司规定不处罚擦的人，而处罚检查的人(因检查的人没有把检查的工作做好)，这就是把工作细分到每个人头上(分派监督5S)工作，小厂做不好是监督工作没做好，因此5S才不能维持。



5S不是增加[间接人员管理成本]，而是将工作细化到每人头上。



但是敝人所说，是如何将擦拭工作不做(或少做)也可做好，如窗上加盖，厂地种草减少灰尘...等思考模式，这是敝人做法，这样不知是否能解除您们的疑惑？



在辅导**宁波厂，干部问我为何笔管在注塑会变形偏心，我马上写答案后盖在桌上，然后问：『什么钢没有弹性』20分钟都想不出，我打开答案，他们抱怨我直接告知答案就好，我立马纠正，如果不动脑怎会成长？他们说：『我们翻所有技术书，都没有老师提的这种材料使用法』，我说：『书本都是东抄西抄，怎会有实务经验』，以后他们就很少问问题，已会抓重点思考。



　 会变形→找一不会变形材料(就解决了)，有时没开窍的人，因教育失败，学生只会找【答案大全】、【】、【老师告知】...等，出了社会大脑都生锈。



  其实5S起头难，如上面更换模具材料，说是简单，但没弹性之材料，另一个缺点就是易折断，因此敝人另外增加教导，力学设计、模具配合设计之相关解说，就是整套讲解，否则学员会以为我骗他们，有时这种教导我会斟酌学员之聪明度，再给予深入浅出讲解，主要强化其映像，导出其将来之思考模式



推行任何改善，引导企业改善思路，【举例一定要整套】教，每个改善如得力一样，当你变动一项，就要考虑变动这一项之相关影响克服也要教，否则被怀疑就【功亏一篑】



敝人以上所写之5S都是任何一本书没写之做法，5S不在谁的文笔好，而在其精神及思路是否正确，因此将5S之追求缺点改善之【精神及思路】抓对，落实到企业内每个员工干部，执行每一操作及管理，才是5S之做法。



5S辅导,一般顾问都只晓得现场整理整顿,但对现场不良如何改善,因不懂技术,现场到处堆不良品.返工品.待修品.八大浪费以大量人力搬运.处理到头来【因】没解决,当然【果】就不好看,有时我看到这种现象,不知该说什么。



现在敝人推行5S都以摄影,教导现场解释不了解处,在工厂培训课时,再详细解说,再集全厂智慧,激发动脑改善。



何谓员工语言?一般员工经常会问朋友:您在某家企业一个月领多少?一听比自己多,第二句话一定问:您们公司有无缺人?因此任何辅导,一定要把生产搞顺(质量好)再求快(计件钱多)离职率降低,再谈培训才能[落地深耕]谈管理



  5S不只可做企业任何改善之找出问题之方法,日本更结合IE.QC-stroy,QCC等方式去分析问题及脑力激荡术,找出问题,近又以QC新七大手法,分析问题,找出[根],也就是敝人所说:不良灭绝化,将质量推向更高层,确保消费者权益。

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