目视化管理现场目视化管理两个关键问题的拓展思考

两个关键问题的拓展

我们说企业在推行改善前，要想一想，“为什么要做改善”和“如何去做改善”，并且要好好想一想是否要搭建一种自发、永动的改善体系，也就是我们通常说的持续改善体系，还是追求短平快的改善效果。持续改善体系的搭建，本身也是一种企业文化的建立，会是一条漫长的道路。

其实不只是推行改善需要思考这些问题，企业的日常经营，也需要从这两个问题出发：“我们为什么要经营”、“我们如何去经营”。这两个问题也可以转化为：“我们为什么要做日常控制”和“我们如何去做日常控制”，或者“我们为什么要从事这项业务”和“我们如何去做这项业务”等等形式。

不要小看这两个“简单”的问题，对它们的思考，可以帮助我们审视和建立起企业在运营或改善的组织架构、流程和系统，而忽略了对这两个问题的思考，往往也会直接在组织、流程和系统上带来严重的问题。

某企业原来的业务是机械手臂的加工制造，随着市场的开拓，企业将目光从单一的机械手臂的制造或代工，转向整合软件编程、机械手臂、自动化控制从而为客户提供自动化解决方案，比如实验室自动化检测设备的定制、餐饮中央厨房自动配餐系统的开发等等。

企业的这一转型始自去年八月单实验室自动化检测设备的定制。从初的两台研发样机开始，公司生意一路高歌猛进，这不但体现在订单的增长上，单从公司不断增加的新入职人员上也可以看出来。

虽然从订单的增长和人员的扩张上，可以看到公司转型的成功迹象，但是如果我们聚焦进去，就会发现其中存在的问题。首先，让我们看看订单的设备交付完成情况和盈利状况。

企业内部设定的服务期望水平是设备的延期交付要控制在两周以内，但是从单生意到现在的实际情况是10%能够符合延期交付不超过两周，也就是说如果企业总共先后接到了50台设备的订单，其中只有5台能够做到延期交付不超过两周。注意，这里的指标还不是按时交付，而是延期不超过两周。

那么盈利情况如何呢？企业的预期毛利率在40%，而目前项目执行下来，实际达成的毛利率整体上只有18%，其中只有一笔订单达到了预期毛利率，而其余的订单大都在24-17%之间，甚至有订单的毛利率为-24%，也就是说不赚钱并且还多支出了24%的开支。

如果我们进一步聚焦，对企业现有的从线索到商机、方案和合同签订，从项目立项到交付的业务运作进行审视的话，我们会发现在延迟交付和盈利不达标的情况下面，还潜藏着更多的问题，犹如一座巨大的冰山。

让我们着重从组织和流程的角度来看一下其中比较显著的一些问题：

1， 组织方面

企业对于非标定制的业务，整体上采用的是华为的LTC模式（from Lead toCash），也就是从线索到回款的管理模式，在组织架构上，也是仿照华为，搭建了所谓的铁三角 - 包括AR(AccountResponsibility，即客户经理或销售经理)，SR(SolutionResponsibility，产品/服务解决方案经理)，FR(Fulfill Responsibility，交付管理和订单履行经理)。同时因为目前的FR能力不强，又在FR团队内增设了大交付项目经理，负责管理项目立项后的产品加工和交付环节。

华为当年在打造铁三角模式时，任正非曾经说过：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。”说得更直白些，就是如何集中一切兵力拿下合同，并能满足客户需求。

而在我们探讨的这家企业中，虽然采用了铁三角的叫法，但这个三角却不“铁”。

首先在能力方面。目前的SR能力不强，SR对于现有行业的设备和行业知识不了解，目前的能力只能够去整合后端的设计研发人员所提供的方案，本身还没有能力提供非标定制设备的解决方案，所以在整体解决方案的制定上存在能力不足、无法出方案的情况。于是企业就要求FR团队的人员来负责出解决方案，因为FR团队的人员，大都有项目研发和设计的背景和经验。那么FR团队指派了参加铁三角并负责出解决方案的人怎么样呢？这部分的FR人员来自原有的机械研发团队，对解决方案中所涉及的电气、软件部分不熟悉。所以FR在出解决方案的时候，还是存在先天不足。并且因为FR的精力更多地花在协调资源出解决方案了，要目是会影响到投入到项目交付管理的精力，要么就是无法顾及解决方案的出具。

除了在组建团队时，人员构成的能力存在上述先天不足的问题，铁三角在协同作战的配合上也存在问题。由于SR不能牵头出解决方案，也无法判断如果项目接下来是否能够做，所以SR迫切需要FR在商机阶段尽早介入，但FR由于手头有比较多的项目在做，资源紧张，不能够提供及时的支持。

同时AR出面去谈商机，或者AR协同SR出面时，并不能很好地了解和把握客户的需求，也无法引导客户的需求，那怎么办呢？通常这个时候，企业的AR会确认商机，汇报给AR的总监，AR的总监再联系到SR团队，并由SR团队指派人开始梳理需求，发起立项，通过现有的电子信息系统进行立项批准的审核，接到审核通过的通知后，FR着手出解决方案。这个过程前前后后需要大约2周时间，而客户一般在和AR对接洽谈时，往往希望能够尽快地看到企业所提供的解决方案和初步报价。这就导致了在时效性上，企业目前的做法与客户的期望存在较大差距。

那么你也许会说了，那既然是铁三角，那为什么不在商机谈判的一开始就集合AR/SR/FR一起参与呢？我也有同样疑问。对此，AR总监说，这么多人参与的话，那我销售成本怎么控制啊，我可是要被考核销售成本的。同时我还了解到，企业有条口头规定，就是FR不能参与前期商机谈判，只能通过SR梳理完需求，并正式立项将需求提交给FR后，FR才能参与进来，配合给出解决方案。

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